近几年来，面对油田物业管理市场化发展趋势，我们玉山物业管理公司审时度势，积极运筹，充分把握管理局社区改革的战略缓冲机遇期，着眼于公司生存与发展的前途和命运问题，通过大力推进“三个转变”，引导广大干部职工清醒认识市场，准确分析市场，主动融入市场，在一定程度上逐步适应了物业管理市场化的发展要求，有效地培养和锻炼了职工队伍，初步总结积累了一些市场经验，并且取得了比较好的社会效益和经济效益，为公司的发展带来了旺盛活力和无限生机。一、由计划经济意识向市场经营意识转变，在思想观念上逐步适应了物业管理市场化发展要求回顾这几年搏击市场风浪的艰难历程，我们深切地体会到，作为一个特大型国有企业的物业管理机构，影响推进市场化管理进程的主要制约因素，除了体制方面的原因外，主要是由于我们的思想观念还比较落后，始终不想承认，甚至不敢承认社区物业管理“自主经营”的发展趋势，揉入了太多的依赖思想，表现出了太强的惰性意识。迈不开解放思想的步子，就找不到生存发展的路子，不彻底挣脱长期以来在计划经济条件下形成的陈旧思想观念的束缚，不尽快树立起全新的物业管理市场经营观念，就只能在日趋激烈的市场竞争中逐步萎缩，直至彻底消亡。为了促进广大职工的思想尽快由计划经济意识向市场经营意识转变，我们一手抓教育推动，一手抓干部带动，取得了比较好的效果。一是坚持依靠教育推动观念转变。否定过去是痛苦的，转变观念是艰难的，但是没有痛苦的否定和艰难的转变，思想观念就难以有大的突破，改革发展就难以有大的作为。几年来，我们紧紧围绕油田物业改革的方针政策，牢牢把握物业管理市场发展趋势，积极畅通内部宣传教育信息渠道，根据上级党委的要求，毫不衰减地把推进社区改革和市场竞争的信号传递到了最基层，传递到了每一个员工，使大家逐步认识到，走物业管理市场化发展道路是大势所趋，只有从事实上具有准计划经济特征的运作模式向充满活力和生机、竞争和风险，严格意义上的市场模式转变，我们所从事的物业管理才大有希望，才能从根本上维护好企业和职工群众的切身利益。当前，我们公司上下集中讨论、广泛关注的问题，已经不再是“走不走市场化道路”的问题，而是“如何走好市场化道路”的问题。认真分析市场，努力适应市场，已经成为我们公司这个团队的坚定共识。二是坚持依靠干部带动观念转变。职工队伍思想观念转变的程度，市场经济意识的强弱，既取决于加强教育引导等基础性工作的效果，更取决于干部的思想认识和行为表率作用。转变思想观念，树立市场意识搞“齐步走”是行不通的，在认识水平和转变程度上要求达到“一般高”也是不现实的。为此，我们突出加强了公司领导和基层负责同志的市场观念培育，主要是利用公司工作例会这个很好的机会，努力灌输物业管理市场理念，经常集体探讨物业管理市场化发展趋势问题，经常研究实施模拟市场运作的方案和机制问题，并组织交流开拓市场的体会和经验。我们还创造条件，经常给大家提供一些参加学习和培训的机会，帮助大家开阔视野、开拓思路，尽量使基层领导干部比普通职工站得更高些，看得更远些，想得更深些，在解放思想、干事创业、开拓市场、加快发展中，为职工群众做出表率，用实际行动影响和促进职工群众尽快转变观念，基本达到了预期的目的。二、由维持基本生存向谋求更大发展转变，在工作思路上逐步适应了物业管理市场化发展要求有分析人士指出，未来3-5年是中国物业管理市场的“战国时代”。根据油田社区改革发展趋势预测，未来3-5年，甚至会在更近的时间，我们现行的物业管理市场也会逐步打破行政区域界限，按照市场经营规则重新“洗牌”。在这一转换过程中，一些体制落后，创新滞后，服务低劣，成本过高，依靠外力扶持的物业管理企业必然难逃出局的命运。即使是相对比较优秀的一些物业管理企业，到那时再想进入物业管理社会市场，分得一杯羹，困难和阻力也会更大。所以，对于我们这些市场竞争能力相对较弱的物业管理企业而言，目前是抢占物管市场的最佳良机。我们立足当前，稳扎稳打，较好地把握住了生存发展的先机。一是努力把内部服务市场做精。物业管理企业的发展机遇集中体现在管理服务之中，发展的客观规律也突出体现于管理服务之中，通过为业主提供所需服务，获得他们的认同，“让业主满意”是加快发展的主要动力。尽管我们公司确立了走向市场、做大做强的发展目标，但是并没有脱离现实、本末倒置、急于求成。我们清醒地认识到，现在的内部市场是生存发展的基础，内部市场的管理服务质量是影响外部市场竞争的决定因素。几年来，我们将优质文明服务作为一个系统工程来抓，在各项工作中严格坚持“精、细、美”的质量标准，在落实各项工作的过程中自觉践行“细、实、严、恒”的自率标准，在我们胜中社区首家全面推行了iso9001质量管理体系认证，对管理服务工作的每一个细节精雕细刻，用精益求精的务实作风牢牢把握住了内部服务市场。目前，我们已经创建出国家级示范住宅小区1个，省级优秀住宅小区3个，雅苑小区被评为“全国物业管理优秀示范小区”。二是努力把内部模拟市场做实。当前，物业管理行业的竞争不但体现在比管理水平、比资金实力、比管理规模上，而且已经上升为市场化运作基础上的持续竞争。在这种发展趋势面前，要提高我们公司的核心竞争力，就必须锤炼一支过硬的职工队伍，不断提高熟悉市场规则、了解市场趋势、自如驾驭市场的能力。我们公司从规范内部管理切入，建立了以物业站为甲方、专业队为乙方的内部模拟市场运行机制，明确了物业站在物业管理中的甲方主体地位。我们根据相关业务机构的工作内容，在组织专题会议共同探讨的过程中，彼此分清了各自应当承担的责任、权利和义务，并达到相互一致认可后，公司安排专人据此制定了对物业站的监督考核办法；物业站制定了对专业队的监督考核办法。在日常管理过程中，物业管理部每天巡视检查物业管理工作状况，物业管理站每天考核专业队的工作质量，在物业管理公司与物业管理站之间、物业管理站和专业队之间形成了以考核为纽带的工作关系，充分调动了各方面的积极性，既控制了成本又保证了服务质量，提高了整体管理水平和经济效益，增强了内部活力。三是努力把企业
服务品牌做响。品牌是综合管理、经营服务、产品质量、企业文化、员工素质、公众信誉等多种因素在广大业主乃至社会公众心中的综合反映。良好的品牌不仅可以直接得到居民的认可，带来可观的经济效益，而且可以作为物业公司长远发展和规模效益的坚强后盾。我们在全员中积极灌输“以人为本”的管理服务方针，努力探索推行“人文社区”、“学习型社区”和“绿色物业管理”等全新的管理服务理念，进一步充实其内涵和外延，通过理念的升华推动了品牌的塑造。目前，我们相继打造出了“心连心”、“彩虹”、“广厦之星”、“银盾”等一批服务品牌。在坚持强化素质、高效服务树品牌的基础上，我们还通过策划设计标识图案、利用媒体进行文字宣传、制作固定或流动宣传图徽等方式充分进行了品牌形象展示，同时对品牌队的服装和其它相关标识也进行了统一的规范，既便于大众识别和监督，又增强了员工自觉维护品牌形象的团队精神和集体主义观念，品牌的感召力正在进一步显现。三、由固守内部市场向开拓外部市场转变，在具体行动上逐步适应了物业管理市场化发展要求我们必须充分认识到，油田物业管理市场打破行政区域界限是必然的发展趋势，而且迫在眉睫、指日可待。即使退一步讲，纵然我们能够站稳内部行政区域划定的现有物业管理市场，由于普通住宅小区物业管理的盈利空间是十分有限的，仅靠这部分市场份额枉谈发展。因此，大力实施“走出去”战略，努力开拓外部市场，积极扩大社会市场占有份额，是物业管理企业谋求基本生存、实现持续发展的唯一选择。为了适应这种要求，我们主要从两个方面实现了重点突破。一是积极向社会公共型物业市场渗透。社会公共型物业主要是指机关事业单位、学校、医院等机构的办公、住宅等物业。这部分物业本来是由单位统一管理，但由于受到管理不够专业等因素影响，致使管理成本高，服务档次低。随着政府后勤制度的改革，这部分物业最终会走向市场。我们之所以把社会公共型物业作为拓展外部市场的首选主攻方向，是由于社会公共型物业是国有产权，业主单一，收费相对比较容易，而且有一定的利润空间。目前，全国社会公共型物业管理全面飘红，在一定程度上就说明了这个问题。几年来，我们以良好的社会信誉、优质的管理服务、诚恳的合作态度和坚韧的和谈毅力，逐步敲开了迈进社会公共型物业市场的大门，先后成功地接管了东营区政府、辛店街道办事处、东营区检察院、建设银行、胜利日报社、计算中心、油城广场等多处社会公共型物业，赢得了近150万元的经济效益。二是积极向外部专业型服务市场延伸。外部专业型服务市场主要是指市政工程、城市广场等业务项目。这些项目的建设管理职能一般都是在政府部门或企业机关部门，管理方式一般是在明确具体的管理内容、服务标准和费用标底后，采取招投标的形式，面向社会公开招聘管理服务机构。我们分析认为，外部专业型服务项目业主一般不存在信誉问题，管理服务费用能够保证及时支付到位，这些项目管理起来也相对比较简单，而且，在管理服务过程中还便于展示管理机构的形象，扩大社会声誉。为此，我们发动广大职工，用心了解掌握外部专业型服务市场的招投标信息，并在深入了解和分析的基础上，积极参加社会市场的管理招投标活动，全员渗透社会市场。近几年来，我们先后在油城广场管理服务招投标、东营市西城西片道路绿化养护招投标中一举中标，赢得了较大的经济效益。多年来的实践告诉我们，市场的竞争是残酷无情的，市场永远属于那些锐意进取、勇于创新、朝气蓬勃的企业。如果我们不能加快发展速度，主动出击抢占市场，我们的物业市场将会渐渐地被那些知名品牌物业或管理更先进，实力更强大的物业企业所蚕食。所以我们必须不断开拓创新，努力提高物业管理服务的质量和水平，加快品牌化、规模化物业管理企业的建设力度，充分利用物业管理区域性和本土化的特点，牢牢把住机遇并积极的向外扩展，才能够夺得市场比拼的主动权。